占阿里电商GMV的30%，是阿里为即时零售定的新目标。 从年初开始，阿里即时零售的目标一再拔高。从冲刺市场绝对份额第一，成为淘天升级核心支柱，到2028财年即时零售交易规模破万亿，再到如今的30%，虽然阿里没有给出具体实现期限，但实现难度也随之陡增。 单看数字，这一目标几乎触碰行业天花板。沿用阿里过往公开大盘测算，30%占比对应的交易规模接近2.25万亿。而商务部研究院测算，全社会即时零售行业要到2030年才突破2万亿。 虽然口径差异和数据推算存在误差，但并不稀释目标本身的艰巨性。 想要达到这一目标，意味着阿里要在即时零售赛道内取得优势地位。 过去一年，蒋凡带着淘宝闪购拿下了42%的市场份额。易观分析数据显示，2025年第四季度，淘宝闪购即时交易市场份额达45.2%，与美团 45.0% 几乎持平，赛道从一超多强进入两强对峙。 但代价同样不容忽视。据汇丰研报测算，2025年二季度至2026年一季度十二个月，阿里即时零售业务亏损约870亿元，规模接近阿里 2025 财年经调整 EBITA 的一半。 就在即时零售目标不断推高的同时，阿里宣布配售新股，募资净额 800亿港元全部投向AI。 蔡崇信多次表态，AI是阿里未来十年最重要的战略。集团资源是零和博弈，核心电商利润增速放缓，AI又需要源源不断的资本开支，即时零售不再拥有无限弹药。 与此同时，公告次日，阿里港股下跌。 资本市场对大额资本开支的焦虑直接反映在盘面之上，AI都换不来好脸色，即时零售的处境只会更加艰难。 阿里手中握着三张牌，淘宝积累了20年的货盘能力，42%的市场份额以及远近场结合的协同能力。如果能跑通，30%的目标未必不能实现。 但无论是远近场体系重构，还是仓网改造，全都要烧钱。 阿里能否兑现这份高难度的“大结果”，面对的考验不只是份额争夺，还有花钱的能力——在AI优先的战略和资本收紧的双重压力下，用更少的钱，撬动更大的GMV。 A 要理解阿里为什么把目标定得这么高，得先搞清楚即时零售对现在的阿里而言，到底意味着什么。 时间倒回2025年春天，蒋凡重掌中国电商事业群后，打出了淘宝闪购这张牌，并与饿了么深度协同，以百亿补贴的凌厉攻势，向美团本地生活的核心腹地发起冲击。 彼时阿里的战略逻辑是“进攻是最好的防守”，阻止美团依托即时零售跨界侵蚀传统电商基本盘。业务逻辑则是“高频带低频”，拉动传统电商业务的日活与打开频次。 战场的重心在外卖，因为餐饮足够高频，是即时零售里培养用户心智和消费习惯的最核心品类，获得足够大的餐饮外卖市场份额是竞争即时零售市场的基础。 对于阿里而言，此时的即时零售既是一条新战线，也是激活大盘流量的水泵。 随着前端战事快速推进并拿到阶段性成果，阿里迅速完成关键组织收拢，实现战力统一。 不到2个月，阿里将饿了么和飞猪并入阿里电商事业群。至此，阿里几乎所有消费业务首次被统一到“一个淘宝”的指挥体系下，由蒋凡统筹，结束了此前本地生活与电商业务各自为战的割裂局面。 同年8月，蒋凡在财报电话会上首次详解淘宝闪购战略，并提出“远近场结合”的概念。阿里将非餐类即时零售分为两种模式，“近场原生”和“远近场结合”，并定下“未来3年内，闪购跟即时零售为平台带来1万亿的新增成交”的目标。 在阐释远近场结合模式时，蒋凡以天猫超市的 B2C 升级作为案例，提出天猫超市将全面转型近场闪购模式。 至此，阿里的即时零售不再只是本地生活的战事，变成整个电商板块用来对冲传统电商增长压力的抓手。 更大的战略升级发生在今年5月。蔡崇信与吴泳铭联合发布致股东信，首次将即时零售定位为“淘宝与天猫平台全面升级的核心战略支柱”。信中还指出，“消费者行为已经发生深刻变化，对30分钟快速配送的期望已经成为常态。” 这也意味着，对于阿里而言，即时零售不只是一个业态，还是零售的底层能力，承载着整个电商生态“近场化”的改造重任。 理解了这一点，也就理解了阿里为什么要把目标定得这么高。阿里要的不只是在即时零售赛道里抢一个位置，而是用这套远近场结合的能力，去重构整个淘天的履约体系。30%不仅是即时零售的目标，也是电商基本盘“近场化”改造的阶段性结果。 几乎同一时间，盒马也完成了关键人事调整，盒马CEO严筱磊汇报线调整为向集团商业板块负责人蒋凡汇报，这也被外界视为盒马即将并入中国电商事业群的重要信号。 在最新财报口径中，阿里全新设立“阿里巴巴电商集团”统计大盘，盒马被纳入其中，意味着盒马在战略、业务、财务层面全面融入阿里全域电商体系，阿里即时零售核心资源至此实现“握指成拳”。 至此，阿里即时零售的三驾马车也已全部就位。淘宝闪购是车头，承担流量转化和履约重任；盒马则负责生鲜等非标供给，依托门店与前置仓承接部分即时履约订单；天猫超市则负责输出标品，并通过改造和新增闪购仓落地远近场结合模式。 从供给到仓网再到履约，形成了阿里即